Quatre Dimension De La Reconnaissance

Qualité de vie au travail : un autre choix est-il encore possible pour assurer une performance durable?

 

La performance durable est l’impératif absolu des entreprises. L’épanouissement individuel devient une préoccupation et une demande de plus en plus forte chez les collaborateurs.

Longtemps pris au piège entre ces deux injonctions, venues du « haut » et du « bas », les managers étaient déboussolés, écartelés entre deux principes, deux exigences irréconciliables…Ils en souffrent encore très largement et de facto font souffrir…consciemment et inconsciemment.

Pour assurer la pérennité d’une entreprise moderne, le statu quo est-il encore tenable ?

Pouvons-nous encore faire comme avant, comme si rien n’avait changé ?

Les temps changent très vite… les adaptations sont parfois douloureuses.

Internet est apparu au grand public en 1995. Depuis nous sommes entrés dans l’ère des technologies de l’information et de la communication de masse : c’est la troisième révolution industrielle !

Les modes de production et l’organisation du travail sous toutes ses formes sont bouleversés. Et de facto, nous, collaborateurs, managers, cadres dirigeants, professions libérales, entrepreneurs, intrapreneurs, infopreneurs, chômeurs, enfants, adolescents, étudiants et retraités, sommes parfois désarçonnés, démunis, perdus ou en souffrance.

Plus le choix, nous devons (ré) apprendre à envisager notre travail sous tous ses aspects.

L’arrivée de la génération « Y » dites « digitales » sur le marché nous y poussent, nous y contraint. Ils sont hyper informés, hyper connectés, habitués à collaborer, à travailler en « team », autonomes, plus épris de liberté professionnelle que leurs aînés et en quête de sens.

Les apports des neurosciences, dans ce contexte de révolution, sont indispensables. Elles démontrent de façon scientifique :

  • que le fait de travailler dans un état émotionnel individuel apaisé mène à un bien-être social collectif
  • que d’accompagner le développement cognitif mène à  performances individuelles et de groupes démultipliées.

Il y a donc un lieu, un moment, une opportunité où l’entreprise et l’individu peuvent se rejoindre, doivent se rejoindre dans un objectif commun et partagé : le bien de l’un engendre et dépend de la performance de l’autre.

La fin des petits chefs ?

Mieux travailler, mieux manager, mieux diriger passe par l’apprentissage d’un meilleur décryptage des enjeux humains (ses atouts insoupçonnés et ses limites). Ce décodage doit préalablement être porté sur soi (« connais-toi toi-même »).

Dans une économie un monde de plus en plus dématérialisé, les poumons de l’entreprise sont plus que jamais la créativité et l’innovation.  Ils reposent  presque essentiellement sur le capital humain. Comment, dès lors continuer de penser qu’une entreprise visant l’excellence puisse continuer de se développer dans un univers de violence des rapports humains, dans un monde de petits chefs ou de sergents instructeurs, d’obéissance aveugle ou de coercition hiérarchique ?

Partout, les entreprises pyramidales mutent  vers des organisations soit matricielles, soit horizontales. Les fameux « GAFA » sur lesquels il y a sans doute beaucoup à dire et à redire nous proposent  des outils d’encadrement et de valorisation assez novateurs : « confiance », « valeurs », « responsabilisation », « coopétition » (coopération et compétition), « autonomie », « bien-être »…

Même s’il leur est infiniment plus facile de recruter de par leur notoriété, il n’en demeure pas moins que le collaborateur y semble plus fidèle, plus motivé, plus créatif, plus loyal, plus impliqué et  plus performant que dans des structures concurrentes. Est-ce étonnant de constater que leurs modèles, leurs produits, leurs services sont validés ou même créés par des neuroscientifiques ?

Dépendance et interdépendance…

Les différents acteurs de l’entreprise deviennent bon gré mal gré de plus en plus interdépendants. Celui qui sait tout, tout seul dans sa tour d’ivoire ou celui qui passe sa vie à faire de la rétention d’informations pour s’octroyer quelques pouvoirs additionnels, semble avoir vécu. L’interdépendance développée, souhaitée ou subie nous oblige à une meilleure connaissance de nous-mêmes, mais aussi de celle de nos collaborateurs, de leurs besoins de la réalité de leurs missions. C’est la place faite un nouveau manager qui doit allier des attitudes de leader, de coach (savoir-faire, savoir-être et faire savoir) pour développer les potentiels individuels et collectifs et de nouvelles compétences individuelles (empathie, écoute, assertivité, gestion des crises et des conflits, créativité, autonomie…). Mais cela ne se décrète pas. Il faut en prendre son parti, s’en convaincre à tous les échelons et se former.

« Happiness manager » =  nouveau « GO » ?

Ne nous leurrons pas pour autant. Le manager ne devient pas un animateur ou un « GO » (gentil organisateur du Club Med). S’il doit être « éclairé », ses responsabilités se démultiplient. Il doit être porteur de sens pour l’équipe, d’une ambition collective à faire partager. Il est le garant d’un dialogue constructif, pragmatique, qui réconcilie valeurs et objectifs de l’entreprise et répond aux besoins des collaborateurs. La tâche n’est pas simple ! Et ce pour plusieurs raisons…

Très peu de managers ont les compétences techniques et/ou humaines de mener cette transformation. Leur formation, leur accompagnement et leur adhésion sont les trois premières pierres d’achoppement du changement à apporter. La direction, le dirigeant, le « board »… doivent être convaincu de la vertu du projet et en être les acteurs, diffuseurs et sponsors de tous les instants.

La liberté, et après ?

La liberté, l’autonomie et la responsabilité sont des notions qui emballent mais qui font peur. Obéir est frustrant, certes, mais confortable. Et comme dans tout confort, l’habitude s’enracine très profondément. « Réveiller » ce type de collaborateurs, soumis néanmoins aux exigences de la performance ordonnée et directive, peut s’avérer complexe. Ici encore, la formation, l’accompagnement et la conviction (par le sens partagé) sont les maîtres mots.

Beaucoup d’instituts réputés (comme le Boston Consulting  Group) estiment que 50 % des jobs américains à l’horizon 2040 ne seront plus salariés. Il y a un risque majeur de fracture professionnelle dans les pays développés entre les actifs, formés aux changements (numérique, communication, collaboration, entreprenariat, autonomie, responsabilité, engagement) et les autres qui n’auront pas été requalifiés et préparés.

Il est temps de relier performance collective et épanouissement individuel !

Dans notre économie mondialisée, transnationale et numérique, la performance économique durable dépend de l’épanouissement collaboratif.

Le capital collectif est en passe de battre le capital financier : la guerre des talents est déclarée.

Le temps s’est accéléré, il n’y a plus qu’à…

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée.

80505dceef00de4b3984cf19c20f7874...............................